Речь идет о крупной компании в области телекоммуникаций, функционирующей уже восемь лет. Организационная структура типичная для торговых предприятий: отдел продаж, отдел по работе с розницей, склад, бухгалтерия, финансовый отдел.

Ситуация

Как известно, в последнее время способом оценки эффективности работы компании стала система сбалансированных показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.

Внедренная ССП дает компании много возможностей, а именно:

1. выявление «узких» мест в работе компании;
2. оценка эффективности работы подразделений с помощью различных критериев и оценка работы конкретных сотрудников, то есть, оценка их личного вклада в работу подразделения;
3. как следствие, возможно построение системы мотивации сотрудников компании, основанной на системе сбалансированных показателей.

В данный момент в компании существуют разработанные критерии эффективности для каждого отдела. Например, критериями оптового отдела являются объем продаж, уровень дебиторской задолженности, количество обслуженных клиентов в день и др. Аналогичные критерии разработаны для всех других подразделений компании.

Задача

На практике при разработке системы мотивации компания столкнулась с рядом проблем, связанных с оценкой эффективности работы подразделений.

1) В соответствии с ССП для оценки каждого подразделения или сотрудника используется ряд финансовых и нефинансовых коэффициентов. Следовательно, по итогам анализируемого периода возможны высокие результаты по одним критериям и низкие по другим. ВОПРОС ПЕРВЫЙ: Как получить общую оценку работы подразделения, то есть, как свести воедино разрозненные значения данных коэффициентов?

2) Оценка работы финансового отдела, бухгалтерии и других отделов, не влияющих прямым образом на работу компании, а скорее сопровождающих ее. ВОПРОС ВТОРОЙ: Какие критерии можно использовать для оценки работы таких подразделений? И см. вопрос первый: как можно получить итоговую оценку для данных подразделений?

Неподходящие варианты решений

1. Экспертные методы оценки эффективности работы в силу своей субъективности.

2. Была попытка рассчитывать нормы работы для каждого сотрудника по всем критериям, потом смотреть отклонения фактических значений от плановых, корректировать на коэффициент важности по каждому критерию, складывать полученные величины - и таким образом получать общий коэффициент эффективности работы. Однако при этом возникли две проблемы: нормирование работы должно быть отдельно для каждого работника, в противном случае норма будет слишком легкой для одних и недостижимой для других. В случае формирования отдельных норм выработки наблюдается несоразмеримые темпы приростов у начинающих работников и небольшие темпы у работников со стажем. Вторая проблема: значения коэффициентов перекрывают друг друга. То есть, положительное высокое значение одного коэффициента перекрывается низким значением по другому признаку. Как следствие, общий результат получается неадекватным.

3. Метод таксономии и метод анализа иерархий. Несмотря на то, что результаты были приемлемыми, невозможно при применении данных методов оценить работу подразделения в случае появления одного нового сотрудника.

fd.ru